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Diferencias culturales: diferentes ‘zonas horarias’ (Parte 1)

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En la búsqueda de construir una fuerte identidad global, las organizaciones se están dando cuenta cada vez más de cuestiones relacionadas con la cultura que, cuando se utilizan como base encubierta en la formulación y planificación de políticas, ayudarían a alinear los objetivos de la organización con las diferencias regionales. La perspectiva del tiempo es uno de esos elementos de la cultura, que influye en la forma en que los miembros de una cultura tienden a abordar la toma de decisiones en las actividades comerciales y de consumo. La diferencia en la percepción del tiempo conduce a la diferencia en la perspectiva de los empleados hacia el trabajo y las personas. El tema del tiempo en el estudio de la cultura se puede utilizar en las investigaciones de Gestión Internacional de Recursos Humanos (IHRM) para medir los efectos a nivel de país y grupo que se pueden discriminar entre países y grupos y, por lo tanto, ayudar a explicar la variación en los comportamientos de la organización y las personas. Podría añadirse la dimensión de perspectiva temporal (Bond, MH et al 1987) como quinta dimensión de la cultura relacionada con la organización del trabajo. Las otras cuatro dimensiones son la distancia al poder, el individualismo, la masculinidad y la evasión de la incertidumbre (Hofstede y Bond 1984), tal como las define el marco más popular de estudio de la cultura internacional de Geert Hofstede.

Philip R. Cateora y John L. Graham (‘International Marketing’, 10ª edición, pág. 130) definen la clasificación de la perspectiva del tiempo en tiempo monocrónico y policrónico. La percepción del tiempo M o tiempo monocrónico de una cultura implica que las personas tienden a concentrarse en una cosa a la vez. Es propio de culturas de bajo contexto como la norteamericana, la suiza y la escandinava. Dividen el tiempo en pequeñas unidades y se preocupan por la puntualidad. El tiempo M se utiliza de forma lineal y se experimenta como tangible, en el sentido de que ahorramos tiempo, gastamos tiempo o desperdiciamos tiempo.

El concepto de tiempo policrónico o tiempo P se caracteriza por la ocurrencia simultánea de muchas cosas y por «una gran implicación con las personas». El tiempo P permite que las relaciones se desarrollen y el contexto se absorba como parte de culturas de alto contexto como la de India y otros países del sur de Asia. La finalización de las transacciones humanas se considera más importante que el cumplimiento de los horarios.

El autor ha hecho un intento de analizar las prácticas de gestión de recursos humanos de EE.UU., India y Japón, en el contexto de las diferencias culturales en la percepción del tiempo. La elección de estas culturas se ha basado en el hecho de que tradicionalmente EE. UU. es reconocido como una cultura de tiempo M, India como una cultura de tiempo P, mientras que Japón es una mezcla de comportamiento de tiempo M y tiempo P. Sin embargo, estas culturas no existen de forma aislada, y la percepción del tiempo en estas culturas está siendo influenciada y cambiada por el comercio transfronterizo y otras interacciones.

Las implicaciones de la diferencia en la percepción del tiempo en diferentes culturas pueden ser amplias en la organización, dirigidas al individuo o centradas en la tarea.

Influencia en la organización

Esos problemas, que afectan la planificación, la programación y el sindicalismo, tienen un efecto en toda la organización y, a su vez, están influenciados por la percepción del tiempo basada en la cultura.

La cultura de tipo P tiene una visión a corto plazo de la organización y sus objetivos, mientras que una cultura de tiempo M tiene una visión a largo plazo y enfatiza la planificación de la organización a largo plazo. Para una organización que planea establecer operaciones en una cultura de tipo P, tendría que familiarizar a los empleados con sus objetivos a largo plazo y alinearlos con sus objetivos personales para introducir una visión a largo plazo.

Reelaborar el sistema de recompensas para enfatizar el logro de objetivos de planificación a largo plazo también reforzaría lo mismo. Una cultura que tiene una mezcla de comportamiento de tipo P y M muestra una planificación a largo plazo y un papel estratégico de RRHH en la planificación. Las reglas están codificadas y la toma de decisiones tiene el tiempo adecuado.

Para cualquier organización con operaciones internacionales, el sindicalismo es una parte esencial de su entorno externo, que a menudo se rige por las leyes del país. La cultura de tipo M tiene una visión adversa del sindicalismo. Por otro lado, la cultura tipo P tiene sindicatos cooperativos y la negociación colectiva y la participación de los trabajadores es la norma. Una mezcla de cultura de tipo P y M muestra el sindicalismo empresarial, que es de naturaleza positiva y cooperativa y se alienta la participación de los trabajadores.

La información sobre el sindicalismo predominante es útil tanto para los empleados como para la gerencia, ya que define su interacción y el grado de participación de los trabajadores en la gerencia.

La toma de decisiones es otro aspecto de la organización que en la cultura tipo M, percibida como más burocrática con reglas rígidas, se aprecia si es rápida; mientras que la cultura tipo P es más flexible y acepta un largo proceso de toma de decisiones. Por el contrario, la mezcla de cultura de tipo P y M enfatiza el papel de RRHH en la toma de decisiones. Las reglas son formales y codificadas y se permite la toma de decisiones en el tiempo adecuado. Al familiarizar a sus gerentes expatriados con estas percepciones, una organización ganaría en situaciones como las negociaciones.

Influencia en el individuo

Aspectos como la evaluación del desempeño del individuo, la recompensa y la perspectiva hacia el empleo son algunos problemas que están influenciados por la percepción del tiempo basada en la cultura.

La evaluación del desempeño puede basarse en el logro individual o puede enfatizar el desempeño del grupo. Un individuo en una cultura de tipo M se concentra en su propio desempeño ya que los logros del grupo no son el objetivo principal, mientras que en una mezcla de cultura de tipo P y M, el desempeño del grupo es un criterio importante para la evaluación del desempeño. En este tema, la organización puede guiarse por las normas y valores sociales. El intervalo entre las evaluaciones de desempeño también depende de la percepción del tiempo y una cultura con largos ciclos de toma de decisiones puede requerir un ciclo de evaluación de desempeño más largo.

Los temas como la planificación de la carrera, la política de contratación y la planificación de la sucesión dependen de la permanencia promedio de los empleados en la organización. Tanto en la cultura de tipo P como en la de tipo mixto, los empleados suponen un empleo de por vida. Esto conduce a una fácil planificación de la sucesión y una política de contratación basada en las necesidades, que se basa en gran medida en las entrevistas personales como criterio de selección. Por el contrario, un empleado en la cultura de tipo M con toda probabilidad trabajaría para más de un empleador en su vida y, por lo tanto, una política de contratación estructurada. Otra área de diferencia entre diferentes culturas es la determinación de salarios. En la cultura de tipo P, los salarios se basan en parámetros industriales y regionales, y la antigüedad es un parámetro importante para determinar los salarios. Los salarios en la cultura de tipo M se basan en la habilidad y el mérito. En una mezcla de cultura de tipo M y P, los salarios se basan tanto en la antigüedad como en el mérito. Para evitar disonancias, este factor debe mantenerse en perspectiva para diseñar una política de compensación efectiva en diferentes culturas. Dado que la mayoría de las organizaciones quieren evitar una diferenciación salarial basada en la geografía, se puede ofrecer una remuneración no monetaria.

Influencia en la tarea

La definición de la tarea y el desarrollo de habilidades relacionadas con la tarea también están influenciados por la percepción del tiempo relacionada con la cultura.

Las tareas en la cultura de tipo P están vagamente definidas, lo que brinda flexibilidad al empleado, mientras que la cultura de tipo M tiene una definición rígida de tarea. En la mezcla de cultura tipo P y M, la definición de trabajo es simple y amplia. Esta diferencia podría significar insatisfacción laboral en organizaciones que operan en diferentes culturas pero que siguen una definición de trabajo uniforme.

La percepción sobre la formación también se basa en la cultura. La cultura de tipo P considera que la formación es de poca importancia y la formación está en el trabajo. En la cultura de tipo M se imparte formación formal. En la mezcla de culturas de tipo M y P, se enfatiza la capacidad de capacitación con capacitaciones tanto en el trabajo como fuera del trabajo. Por lo tanto, el tema de la capacitación y el desarrollo de habilidades en diferentes culturas tendrá que abordarse de manera diferente, más aún porque las culturas también promueven el desarrollo de múltiples habilidades o especialización. La cultura de tipo P y la combinación de cultura de tipo M y P asocian la rotación laboral con la satisfacción laboral, por lo que los empleados tienen múltiples habilidades. En la cultura tipo M, los empleados son especialistas en tareas específicas. Esta diferencia se enfatizaría especialmente en el caso de los trabajadores de cuello azul.

Comparación

Un buen ejemplo para comparar las tres culturas es la comparación estadística de la importancia de la mejora de la empresa en los mercados laborales de gestión de EE. UU. y Japón realizada por Takao Kato y Mark Rockel. Afirma que existe una clara diferencia entre el tiempo que tardan los nuevos reclutas en llegar al puesto de director ejecutivo en los dos países. En promedio, en EE. UU. tomó 20 años, mientras que en Japón tomó 27 años. Al ver que la mayoría de los directores ejecutivos en India alcanzan esa posición después de 25 a 30 años en la organización, podemos ampliar el estudio para ayudar a comparar las tres culturas. .

Esta diferencia en la promoción es bastante evidente en términos de tiempo real. Pero otro criterio a tener en cuenta es que la organización japonesa hace hincapié en la formación práctica en el puesto de trabajo para el desarrollo y la formación de un director general, por lo que el énfasis sigue estando en el objetivo a largo plazo.

La encuesta apunta al hecho de que el mercado laboral de gestión de Japón tiende a fomentar una relación más a largo plazo entre los gerentes y la empresa que el de EE. UU. Los directores ejecutivos en EE. UU. pusieron menos énfasis en conocer la empresa y sus empleados, debido a un énfasis comparativamente menor en la creación de consenso.

En las empresas indias tradicionales con énfasis en las relaciones, las promociones generalmente se basaban en la antigüedad, por lo que a menudo se nombraba a los directores ejecutivos incluso cuando faltaban solo unos meses para la edad de jubilación estipulada.

Conclusión

Las percepciones profundamente arraigadas, que incluso han dado forma a las culturas, serían difíciles de fundir para moldearlas juntas en una percepción universal del tiempo. Pero el deseo de buscar o introducir homogeneidad en estos asuntos es lo más importante en la mente de los gerentes que se ocupan de varios temas de HRM internacional, que van desde la gestión de subsidiarias hasta la capacitación de expatriados. Es visible el lento progreso hacia la aceptación de percepciones temporales mixtas similares, al menos en el lugar de trabajo.

Mientras que, por un lado, los japoneses promueven el dinamismo, la orientación hacia el futuro, el trabajo duro y el cumplimiento de las reglas, por otro lado, se da importancia a las relaciones, las descripciones amplias de puestos, la descentralización y el respeto por la antigüedad.

Las prácticas de HRM en EE. UU. están mostrando una tendencia similar, ya sea en una mayor tolerancia hacia los sindicatos o en incursiones en la construcción de lealtad corporativa. Tendencias similares en la India se están viendo forzadas hacia un enfoque más monocrónico del trabajo de los barrios, debido al advenimiento de la competencia de las empresas estatales por parte de las empresas del sector privado, incluidas las multinacionales.

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