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Hablar a una persona para que sirva en una junta sin fines de lucro

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Hace años, me acerqué a un joven hombre de negocios acerca de la posibilidad de que se uniera al consejo de administración de la universidad donde yo me desempeñaba como presidente en ese momento. Estaba abierto a la idea, pero no se comprometió de inmediato. Entonces, y posteriormente, hice «lo bueno del presidente» y le propuse, presioné, persuadí, engatusé y le vendí la idea de servir como fideicomisario.

Finalmente, mi amigo dijo: «Sí», fue nombrado miembro de la junta y, por supuesto, me sentí bien. Pensé que había cumplido con mi deber como CEO sin fines de lucro, ayudando a construir nuestra junta con jóvenes talentos.

Pero un par de años después las cosas no iban como esperaba. Mi joven amigo fideicomisario faltaba a las reuniones con regularidad, no participaba mucho cuando asistía y, por lo demás, solo parecía estar involucrado de manera periférica. Entonces, con cierta frustración, recuerdo haber hablado en privado con el pariente mayor de nuestro joven miembro de la junta, un líder de nuestra junta y un hombre con quien disfruté de una relación cercana. Dije: «Sabes, tenemos a Ben, pero no tenemos su corazón. Creo que lo convencí para que sirviera en la junta antes de que estuviera listo». A lo que mi sabio mentor dijo: «Creo que tú también. ¿Qué aprendiste de eso?» Bueno, aprendí mucho.

Primero, aprendí que no quieres que todos los que crees que quieres en tu tablero estén en tu tablero. Identificamos a las personas con una capacidad o redes atractivas para regalar y pensamos: «Necesitamos a esa persona en nuestra junta». Y tal vez estén dispuestos a servir, pero las personas que están dispuestas no siempre son capaces. O identificamos personas con habilidades de liderazgo y pensamos: «Esa persona llevaría a nuestra junta al siguiente nivel». Tal vez esto sea cierto, pero las personas que pueden no siempre están dispuestas. En cualquier caso, lo último que desea hacer como director ejecutivo de una organización sin fines de lucro es presionar a estas personas para que se unan al servicio.

En segundo lugar, aprendí que mi don de la palabra, esta facilidad innata y desarrollada con la palabra hablada, a veces me puede meter en problemas. Aprendí que en realidad puedo motivar (¿manipular?) a alguien para que forme parte de un consejo de administración. No todos los directores ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro son «conversadores». Afortunadamente no todos somos iguales. Pero, de nuevo, para sobrevivir y prosperar en el liderazgo, debe poder hablar el inglés del rey y la mayoría de los directores ejecutivos son bastante buenos para transmitir sus pensamientos. No nos damos cuenta o nos olvidamos de que nuestras palabras son poderosas, que pueden obligar a las personas en lugar de simplemente comprometerlas.

No creo que lo que le dije a mi joven amigo empresario fuera «incorrecto». Pero en retrospectiva, creo que «lo desgasté». Creo que accedió a servir en nuestra junta más para quitarme de encima, o para complacerme, o con sentimientos de culpa, que por un sentido de pasión por la misión. En la medida en que esta evaluación sea precisa, la junta de la universidad nombró a un nuevo administrador que en el fondo realmente no quería estar allí. Como presidente, hice una muesca en el mango de mi arma, por así decirlo, pero nadie se benefició en última instancia con este nombramiento, ni la universidad, ni el síndico, ni siquiera yo.

El final de la historia de este joven síndico fue inevitable. Aproximadamente cuatro años después de su servicio, renunció silenciosamente y, lo que es peor, se alejó de un mayor compromiso o apoyo financiero para la universidad.

Así que aprendí que no quería que todos estuvieran en nuestra junta. Primero pensé que quería en nuestra junta. Aprendí que necesitaba presentar mi organización y la oportunidad de la junta directiva con entusiasmo, modulándola siempre con respeto por la persona con la que estaba hablando. Necesitaba considerar sus mejores intereses, el momento oportuno, el proceso de toma de decisiones, tal vez las oraciones y el «ajuste», no solo mi objetivo de obtener el «Sí» y lograr otra victoria.

Lo mismo, por cierto, puede decirse de la recaudación de fondos. Demasiados directores ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro «van por el oro», pensando francamente en la cantidad de la solicitud, el objetivo de la campaña y lo bien que se sentirán al recibir el regalo. Lo que debemos pensar, lo que es mejor para la organización y la causa y el donante a largo plazo es cuáles son las prioridades del donante, cuáles son sus intereses y sentimientos, y qué es lo mejor para el donante. Si realmente hacemos coincidir la visión de la organización con las prioridades de los donantes, a largo plazo atraeremos obsequios más grandes y, aún mejor, lealtad con longevidad.

En el último año, la historia de nuestro joven síndico y mi curva de aprendizaje volvieron a mí. Ahora estoy sirviendo a otra organización sin fines de lucro como CEO, y con ese papel viene la necesidad y la oportunidad habitual de construir la junta. Conocí a este hombre de negocios semi-retirado, me gustó y lo respeté, admiré sus logros y talento, y aprecié el hecho de que hizo un regalo sustancial a la organización. Todo en él me decía: «Es material de tablero». Así que me acerqué a él con la idea.

Mi amigo expresó apertura y dijo que lo pensaría y oraría al respecto y lo discutiría con su esposa. También asistió a dos reuniones de la junta con una diferencia de cuatro meses, conociendo a los miembros de la junta y aprendiendo más sobre nuestra organización. Pero aun así, se contuvo.

En este punto, mi personalidad extrovertida y mis objetivos dijeron: «Empuje». Afortunadamente, fue entonces cuando recordé al joven Ben ya su sabio pariente, mi mentor, de hace años. ¿Qué aprendí entonces? ¿Se aplica ahora? Lo hizo.

Le presenté a mi amigo el caso de la membresía de la junta, luego retrocedí. Durante los siguientes meses interactué con él, incluida una visita a su casa, pero solo una vez mencioné la oportunidad de la junta.

Este caballero sigue siendo mi amigo, todavía está muy interesado en nuestra organización, todavía está abierto a considerar más apoyo financiero y aún no es miembro de la junta. De hecho, recientemente recibí un correo electrónico de él diciendo que lo había mirado detenidamente y finalmente concluyó que sus otros compromisos no le permitían darnos lo que necesitábamos en este momento.

Entonces, ¿debería estar disgustado? Quizás un poco, porque sigo creyendo que el servicio de mi amigo fortalecería nuestra junta, pero no si él no está listo. Entonces, ¿debería estar disgustado? En realidad, no, porque hemos ganado un nuevo partidario, probablemente a largo plazo, que algún día podría formar parte de la junta. Tal como están las cosas, está tan comprometido como uno puede estar sin aceptar un nombramiento formal. En consecuencia, la organización, nuestro amigo e incluso yo no somos mejores sino «mejores».

Los directores ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro generalmente son emprendedores, y deberían serlo. Solo debemos recordar reducirlo a veces en el mejor interés de nuestra visión, objetivos y electores. Los partidarios que quieren y están listos para servir son los mejores. Así que tenga cuidado de no convencer a la gente de cosas que realmente no están preparadas para hacer.

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