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Lean Six Sigma y los 8 puntos de Kotter – Punto 5, Parte 1 – Desentrenamiento de pulgas

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¡Felicidades! En este momento, en el esfuerzo de cambio, el equipo de gestión está a bordo. Este es un paso muy crítico en la gestión del cambio organizacional, ya que la gerencia controla los recursos que necesitará aplicar al esfuerzo. Involucrar a la gerencia no es el punto final; ahora necesitamos que el resto de la organización se involucre en el esfuerzo de cambio.

¿Qué impide que las personas se involucren en el esfuerzo de cambio?

Es un hecho interesante que la realidad no es el mayor impulsor del esfuerzo de cambio. No es lo que realmente está aquí, sino lo que los individuos perciben que está allí lo que importa. He tenido gerentes sénior poniéndose al frente de grupos y diciéndoles que querían sus ideas y su participación. Literalmente, tan pronto como los gerentes se fueron, los comentarios rodearon las limitaciones percibidas que tenían para hacer el cambio, ¡incluso después de que el gerente involucrado eliminó todas las barreras! ¿Por qué la desconexión?

El entrenamiento de las pulgas

Aunque nunca los he visto, me han dicho que en un tiempo los circos de pulgas estaban de moda. Los circos de pulgas eran artilugios mecánicos (quizás los recuerdes discutidos en Jurassic Park) que tenían carruseles, balancines, columpios y otras cosas en un recinto de paredes de vidrio que se movían mecánicamente simulando actividad para que las personas imaginaran que veían pequeños diminutas criaturas sobre ellos. Para facilitar la ilusión, era necesario tener pulgas reales en el contenedor. Es importante mantener las pulgas en el recipiente porque lo último que alguien querría es irse con las pulgas. Entonces, para mantener las pulgas en el contenedor, fueron entrenadas.

Para entrenar a las pulgas para que permanecieran en el cierre que tenía el mecanismo adentro, el entrenador colocaba un trozo de goma delgada y flexible sobre la parte superior de la abertura del recipiente y antes de cerrar la parte superior arrojaban un montón de pulgas. Las pulgas pueden saltar varios pies, por lo que saltarían y golpearían el techo de goma. Continuarían haciendo esto con el tiempo, pero sucedería algo peculiar. Eventualmente, las pulgas saltarían a un punto justo debajo del techo de goma, deteniéndose antes de llegar a él cada vez. Una vez que las pulgas estaban así entrenadas, se podía quitar la tapa de goma y las pulgas nunca saldrían del recipiente.

¿Cómo se aplica esto al cambio organizacional?

En la historia de nuestra organización, hemos puesto estos recintos de goma alrededor de las personas en varios momentos por varias razones. Quizás un gerente prefirió administrar de cierta manera, por lo que le dio a la gente restricciones sobre lo que hacían. Tal vez estábamos limitados por las tecnologías para que las personas hicieran lo que les gustaría haber hecho. O tal vez la organización era tal que las estructuras de informes organizacionales no permitían ciertas alineaciones de las tareas y actividades de las personas. En cualquier caso, la gente operaba bajo algunas restricciones. Ahora, años después, pueden estar operando bajo esas mismas restricciones mucho después de que se haya eliminado la necesidad de esas restricciones. Además, las personas pueden estar operando bajo restricciones que simplemente se percibieron y nunca se implementaron.

Como se mencionó anteriormente, las restricciones percibidas son tan reales como la realidad. Para que florezca el cambio organizacional, es importante que se identifiquen estos obstáculos para el éxito y que las personas tengan la oportunidad de expandirse fuera de esa restricción para saltar más allá de los confines de sus pequeños recintos de vidrio.

Durante su próxima reunión del equipo del evento, haga que el grupo enumere sus restricciones y limitaciones percibidas. Algunos de los más populares son:

  • Nunca lo financiarán.
  • El gerente no nos dejará hacer eso.
  • Nadie lo aceptará.
  • Eso involucra a otro departamento, no podemos hacer eso.

Trabaje con el equipo para desarrollar la mejor solución suponiendo que no haya limitaciones. Ese es el que se debe lanzar a la gerencia. Si hay problemas de los que usted es consciente que son verdaderas limitaciones, trabaje en equipo para superarlos creativamente. La mayoría de las veces, las limitaciones son autoimpuestas y la gerencia respalda la nueva solución. Eso tiene un tremendo impacto positivo en la creatividad de los futuros equipos.

«Las suposiciones erróneas pueden ser desastrosas». Peter Drucker

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