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Modelo de cambio ADKAR: una evaluación de sus fortalezas y debilidades

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El modelo de cambio ADKAR fue publicado por primera vez por Prosci en 1998. Prosci es el líder reconocido en diseño de procesos comerciales e investigación de gestión de cambios, y es el proveedor más grande del mundo de kits de herramientas de gestión de cambios y reingeniería e información de evaluación comparativa.

La propia investigación de Prosci muestra que los problemas con la dimensión humana del cambio es la razón más citada para los fracasos de los proyectos.

Y en términos de gestión del cambio, estudio tras estudio muestra que el 70% de todas las iniciativas comerciales donde hay un elemento de cambio significativo [which is virtually all of them!] no lograr los beneficios previstos.

Resumen del modelo ADKAR

Se basa en 2 ideas básicas:

(1) Son las personas las que cambian, no las organizaciones.

(2) El cambio exitoso ocurre cuando el cambio individual coincide con las etapas del cambio organizacional.

Para que se produzca un cambio exitoso a nivel individual, las personas deben pasar por cada una de estas etapas:

Conciencia de la necesidad de cambio

Deseo para hacer que el cambio suceda

Conocimiento acerca de cómo cambiar

Habilidad para implementar nuevas habilidades y comportamientos

Reforzamiento retener el cambio una vez realizado

Para que el cambio organizacional tenga éxito, estos cambios individuales deben progresar al mismo ritmo de progreso o cerca de él a través de la dimensión comercial del cambio.

Prosci define la dimensión comercial del cambio como la inclusión de estos elementos típicos del proyecto:

– Se identifica la necesidad u oportunidad de negocio

– Se define el proyecto (alcance y objetivos)

– Se diseña la solución de negocio (nuevos procesos, sistemas y estructura organizacional)

– Se desarrollan nuevos procesos y sistemas.

– La solución se implementa en la organización.

Evaluación del modelo AKBAR

Hay 2 corrientes de pensamiento bastante diferentes que han dado forma a la práctica de la gestión del cambio.

(1) El enfoque del ingeniero para la mejora empresarial con el foco en el proceso empresarial.

(2) El enfoque del psicólogo para comprender las respuestas humanas al cambio centrándose en las personas.

La única razón más importante de la sorprendentemente alta tasa de fracaso del 70% de TODAS las iniciativas de cambio empresarial ha sido el énfasis excesivo en el proceso en lugar de las personas: la falta de consideración total del impacto del cambio en aquellas personas que se ven más afectadas por él.

Estrechamente relacionado con esa razón está la falta de un proceso para abordar directamente los aspectos humanos del cambio.

En mi opinión, su modelo ADKAR refleja los antecedentes de BPR de Prosci y el enfoque de los ingenieros para la mejora comercial, esto es bastante evidente en el lenguaje y el tono de su descripción del modelo y con su énfasis solo en la gestión y el proceso.

La clara fortaleza del modelo es que proporciona una útil lista de verificación de gestión de las fases de la transición.

Las debilidades, en mi opinión, son las siguientes, el modelo ADKAR:

(1) No distingue entre «cambio incremental» y «cambio de paso»

Si el cambio involucra alguno de los siguientes factores, definitivamente deberá manejarse como un «cambio gradual» y tratarse como una iniciativa específica que se encuentra fuera de los negocios habituales. Los factores son: complejidad, tamaño, alcance y prioridad.

El modelo ADKAR es, en mi opinión, adecuado para el cambio incremental y es una lista de verificación de gestión eficaz. Pero pierde demasiado para ser completamente efectivo en una iniciativa de cambio gradual.

(2) No distingue entre los roles y funciones de liderazgo y gestión.

Si bien las definiciones mismas de gestión del cambio y gestión de proyectos y programas enfatizan el aspecto de gestión [and of course this is important] gran parte de la causa de la tasa de fracaso del 70% en las iniciativas de cambio se atribuye directamente a la falta de liderazgo… El liderazgo que ve el panorama general, que asegura que las personas lo seguirán, y la disciplina de un enfoque de gestión de programas proporciona las herramientas y procesos para facilitar eso.

Una iniciativa de cambio gradual debe ser liderada, y debe verse para ser liderada.

(3) Ignora la necesidad de liderazgo para abordar la dimensión emocional

La transición entre la etapa uno del modelo ADKAR – una conciencia de la necesidad de cambio y la etapa dos – el deseo de participar y apoyar el cambio puede ser enorme – especialmente en un cambio de paso.

Uno de los puntos principales que hace William Bridges en su libro «The Way of Transition» es que la transición no es lo mismo que el cambio. El cambio es lo que te sucede. La transición es lo que experimentas.

Muchos líderes de opinión en el mundo de la gestión del cambio y el liderazgo del cambio ahora hablan a gritos sobre la importancia de la dimensión emocional del liderazgo y la necesidad de abordar la dimensión humana del cambio.

Entonces, para resumir, en las propias palabras de Bridges: «Un cambio puede funcionar solo si las personas afectadas por él pueden superar con éxito la transición que provoca».

(4) No ve el nivel macro de la gestión del programa

Los pasos del tres al cinco del modelo AKBAR tratan sobre el conocimiento de cómo cambiar, la capacidad para implementar el cambio y el refuerzo, hacer que el cambio se mantenga, y todos estos se relacionan con uno de los problemas más importantes al implementar el cambio, que se reduce a: traducir la visión y la estrategia. en pasos accionables.

El enfoque de proyecto tradicional al que se refiere el modelo AKBAR lo ve como un conjunto de tareas que, si se ejecutan con éxito, obtienen un resultado. En otras palabras, el típico enfoque basado en procesos que ha fallado de manera tan consistente y espectacular durante los últimos 20 años.

Existe una distinción importante entre las perspectivas de nivel micro y nivel macro de la gestión del cambio, y que AKBAR no reconoce.

A nivel macro, la causa principal de esto es la falta de claridad y falta de comunicación sobre los aspectos de las personas sobre cómo gestionar el cambio, y aún más fundamentalmente, la falta de un lenguaje y un marco contextual para articular y gestionar los procesos de cambio necesarios que trabajará para la gente. En este nivel, una parte importante de la solución a esto radica en emplear un enfoque de gestión de programas para el cambio, y esto se debe a que es holístico y tiene mucho más en cuenta las muchas dimensiones que se pasan por alto por el alcance limitado de un enfoque dirigido por la gestión de proyectos.

En el nivel micro, implementar una estrategia y cambiar una cultura requiere una gestión práctica detallada (microgestión en ocasiones) en los detalles de cómo hacerlo, especialmente durante las primeras etapas. Por lo tanto, en este nivel operativo, las personas deben estar capacitadas y respaldadas para desarrollar las capacidades para implementar su estrategia y convertirse en lo que usted desea que se conviertan. [or as close to that as is realistically possible].

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